ווסטמורלנד על מלחמת וייטנאם

ווסטמורלנד על מלחמת וייטנאם


We are searching data for your request:

Forums and discussions:
Manuals and reference books:
Data from registers:
Wait the end of the search in all databases.
Upon completion, a link will appear to access the found materials.

ב- 28 באפריל 1967, מבצעי האלוף בווייטנאם, מתארים בפני מושב משותף של הקונגרס את האתגרים של לחימה באויב בלתי פוסק.


סקירת ספרים: מלחמת ווסטמורלנד

התייחסות להסתבכות לכאורה כלואה בדרום וייטנאם עם הגנרל וויליאם ווסטמורלנד, בריג '. האלוף וילארד הולברוק ג'וניור יעץ למפקד הסיוע הצבאי הנכנס, וייטנאם (MACV) להימנע מלהיות שעיר לעזאזל "למצב שאולי אין לו פתרון". היועץ של הולברוק הוכיח את עצמו כדייקני. ווסטמורלנד, אולי יותר מכל דמות אחרת, הפכה למעשה לשם נרדף לכישלונה של אמריקה בווייטנאם.

ובכל זאת מה אם ווסטמורלנד הייתה למעשה גנרל טוב עמוס במלחמה רעה? הקולונל גרגורי א. דאדיס בוחן את השאלה הזו מלחמת ווסטמורלנד: הערכה מחדש של האסטרטגיה האמריקאית בווייטנאם.

רוב מבקרי האסטרטגיה הצבאית האמריקאית בווייטנאם טוענים כי ווסטמורלנד והצבא האמריקאי, שנשואים ללא תקנה למלחמה קונבנציונלית, הביעו עניין מועט בלחימה נגד התקוממות ולא הצליחו להבין את ההקשר הסוציו-פוליטי, הפוסט-קולוניאלי של "מלחמות השחרור הלאומיות" בהשראת הקומוניזם.

דאדיס מוכיח כי אף הטענה אינה מדויקת. קציני הצבא בשנות החמישים קראו תכופות את כתבי מאו זדונג על לוחמה מהפכנית. מאוחר יותר, כאשר ארצות הברית העבירה את המיקוד האסטרטגי שלה לדרום מזרח אסיה, תלמידי מערכת החינוך של הצבא למדו את מאו, וו נגויאן ג'יאפ ואת מומחה צרפתית נגד חירום נגד דיוויד גולואה. יתר על כן, בתקופתו של ווסטמורלנד כמפקח בווסט פוינט (1960-63), הוא התעקש להוסיף הוראות נגד חירום לתכנית הליבה. קורסים אלה הדגישו את תפקידה של רפורמה פוליטית וחברתית בהתמודדות עם התקוממות.

המחבר מבהיר שכאשר ווסטמורלנד קיבלה את הפיקוד בשנת 1964, הוא עשה זאת מתוך הבנה כי התנהלות המלחמה תהיה שונה ממערכות שניהל כגדוד ומפקד גדוד במלחמת העולם השנייה ובקוריאה. המלחמה "היא פוליטית כי המטרה הסופית היא להשיב לעצמו את נאמנות ושיתוף הפעולה של האנשים", ציין ראש MACV בשנת 1965, "וליצור תנאים המאפשרים לאנשים להמשיך בחייהם הרגילים בשלום ובביטחון".

ווסטמורלנד, בניגוד לטענות שהוא מסתמך על ספירת גוף כמדד העיקרי להצלחה בתחום, הכיר בכך שאסטרטגיה המבוססת כולה על הריגת האויב לא תבטיח ניצחון.

דאדיס, מוותיקי המבצעים סערת המדבר והחופש העיראקי המלמד בווסט פוינט, מפרט את האסטרטגיה הצבאית הנחשבת בקפידה, שקולה היטב, ווסטמורלנד הציעה להתמודד עם האיום מצפון וייטנאם עם כוחות ארה"ב, להכשיר את צבא דרום וייטנאם (ARVN) ולקדם תוכניות "רגיעה" שהשתמשו באמצעים צבאיים, פוליטיים, חברתיים וכלכליים כדי לעקור את נוכחות וייט קונג ברחבי המדינה ולהרחיב את שליטת ממשלת דרום ויאטנם.

רגיש לשיקולים תרבותיים, בתחילה חשב ווסטמורלנד כי מוטב היה להקצות את המשימה העדינה של רגיעה לכוחות הילידים. אולם גודלו העצום של איום האויב הביא להשתתפות גדולה יותר של ARVN במלחמה המתנהלת עם יחידות גדולות. האחריות לאבטחת האוכלוסייה נפלה אפוא יותר על הכוחות הטריטוריאליים של דרום וייטנאם, שמעולם לא הצליחו להדוף את השליטה על הכפר מהווייט קונג.

יחידות ARVN, נכות משחיתות, מנהיגות לא יעילה ומורל ירוד, התעללו לפעמים באזרחים עליהם התבקשו להגן. גם צבא ארה"ב לא תמיד היה נזיף ביחסו לאוכלוסייה האזרחית. אפילו באזורים שבהם בעלות הברית "קיבלו את זה נכון", התמיכה הפוליטית בממשלת דרום ויאטנם לא הלכה בהכרח.

באופן מתסכל, הממשלה הדרום וייטנאמית עשתה צעדים צנועים בלבד מאחורי המגן הכוח הראשי היחידות האמריקאיות נאבקו להקים.

"למרות כוחה", כותב דאדיס, "המשימה האמריקאית בווייטנאם לא יכלה ליצור במקביל צבא, לבנות אומה ולהילחם במלחמה".

מסביר בצורה מופתית את MACV ואת נבכי הפיקוד המודרני, מלחמת ווסטמורלנד היא מלגה רוויזיוניסטית במיטבה ותזכורת לכך שאסטרטגיה צבאית נכונה יכולה להשיג כל כך הרבה בשירות של אסטרטגיה מפוארת אחרת.

פורסם במקור בגיליון אוגוסט 2014 של וייטנאם. להרשמה לחץ כאן.


וויליאם ווסטמורלנד ומלחמת וייטנאם

וויליאם ווסטמורלנד ("ווסטי") נראה כמו גנרל, וזה היה חלק מהבעיה. גבוה, יפה תואר, מרובע לסת, נשא את עצמו בנוקשות שלא היה נפילה לווסטי. קבלן, מטען קשה, הוא עשה כל מה שצריך כדי לקבל קידום. הוא היה תוצר של הצבא, תוצר של מערכת שהחלה בווסט פוינט במהלך מלחמת העולם השנייה והסתיימה עם ארבעה כוכבים ופיקוד בווייטנאם במהלך השנים הקריטיות ביותר של אותה מלחמה (1965-68). הביצועים הבלתי דמיוניים והבינוניים שלו במאמץ מפסיד אמרו (ואומרים) הרבה על המערכת הזו.

היו לי מחשבות אלה כשקראתי את הביוגרפיה ההרסנית של לואיס סורלי על ווסטי, שהמליצה לי על ידי חבר טוב. (תודה, פול!) לפני שאני מתמודד עם הדברים הגדולים על ווסטי, הצבא ווייטנאם, הייתי רוצה להתמקד בדברים קטנים שנשארו איתי בזמן שאני קורא את הספר.

  1. בביקור בווסט פוינט כראש המטה של ​​הצבא, פגש ווסטי את הקפטן הראשון החדש, הצוער בדירוג הגבוה ביותר. ווסטי חשב שהצוער הזה לא היה גבוה מספיק כדי להיות קפטן ראשון. זה גרם לי לתהות אם אולי נפוליאון זכה בווטרלו אם הוא היה גבוה כמו ווסטי.
  2. ווסטי אהב מדים ופרסים. עם מגוון מרשים של סרטים, תגים, מכשירים וכדומה, המדים העמוסים שלו עמדו בקנה אחד עם הדאגה שלו להופעה חיצונית, לתדמית ולפעולה על מהות ומשמעות.
  3. ווסטי נטה להתמקד בטריוויאלי. הוא היה מבקר בפיקודים נמוכים יותר ושואל קצינים זוטרים אם החיילים מקבלים את הדואר שלהם (חיוני למורל, חשב). הוא היה שואל שאלות טכניות צרות על מרגמות לעומת ביצועי ארטילריה. הוא היה איש פרטים בתפקיד שדרש שיקוף נפשי הרבה יותר רחב.
  4. ווסטי אהב לצייר, כולל ציור דרגה של גנרל חמישה כוכבים. אפשר לטעון שהוא ראה את עצמו מיועד לדרגה זו, בעקבות צעדיהם המקודשים של דאגלס מקארתור, דווייט אייזנהאואר ועומר בראדלי.
  5. וסטי מעולם לא למד בחינוך צבאי מקצועי (PME), כגון מכללת המלחמה הצבאית, והוא גילה עניין מועט בספרים. הוא היה מעורר סקרנות ודי גאה בזה.

מעניין שסורלי מצטט גנרל אחר שטען שהקריירה של ווסטי הייתה צריכה להסתיים כאלוף משנה. אחרים האמינו כי הוא שימש כאלוף רב פיקוד על דיוויזיה. מעל דרגה זו, ווסטי היה, כמה מחבריו לקצינים הסכימו, מחוץ לעומקו.

סורלי מתאר את ווסטי כחושב לא מקורי וקונבנציונאלי למלחמה לא שגרתית ומורכבת. כשהוא מוטרד מווייטנאם, ווסטי חזר למה שהוא (והצבא) ידע הכי טוב: כוח אש עצום, חיפוש והרס טקטיקות ומדדים מורכבים כמו "ספירת גוף" כמדדים ל"הצלחה ". הוא ניסה לנצח במלחמה מהפכנית תוך שימוש באסטרטגיית התשה, תוך שימת לב מועטה למימדים פוליטיים. לדוגמה, הוא הסיט את הצבא הדרום -וייטנאמי (ARVN) לצד ונתן להם נשק נחות לאתחול.

חולשה אישית נוספת: ווסטי לא הגיב היטב לביקורת. כאשר הגנרל דאגלס קינארד פרסם את המחקר הקלאסי שלו על מלחמת וייטנאם, "מנהלי המלחמה", שסקרו קצינים בכירים ששירתו בווייטנאם, ווסטי רצה שהוא יתעסק באותם קצינים שהתנגדו לרדיפתו אחר ספירת גופות. (קינארד סירב.)

סורלי מזהה את ווסטמורלנד כגנרל שאיבד את וייטנאם, ויש בזה אמת. פגום מאוד, האסטרטגיה של ווסטי הייתה כושלת. אולם אפילו הגנרל האמריקאי המיומן ביותר אולי הפסיד בווייטנאם. שקול כאן את דברי הנשיא לינדון בי ג'ונסון באמצע 1964. הוא אמר למק'ורג 'בונדי "נראה לי שאנחנו נכנסים לקוריאה אחרת ...אני לא חושב ששווה להילחם על זה ואני לא חושב שנוכל לצאת. זה פשוט הבלגן הגדול ביותר ... מה לכל הרוחות וייטנאם שווה לי? … מה זה שווה למדינה הזאת? " [מצוטט ברוברט דאלק, "שלוש גילויים חדשים על LBJ", האטלנטי, אפריל 1998]

מקג'ורג 'בונדי עצמו, היועץ לביטחון לאומי של LBJ, אמר למזכיר ההגנה רוברט מקנמרה כי שיגור כוחות רבים של ארה"ב לווייטנאם הוא "פריחה עד כדי איוולת. ” באוקטובר 1964, אחיו וויליאם בונדי, אז עוזר מזכיר המדינה לענייני המזרח הרחוק, אמר בתזכיר חסוי כי וייטנאם היא "מורשת קולוניאלית גרועה של שנים ארוכות ... תנועה לאומנית שהשתלטה על ידי השלטון הקומוניזם במחצית השנייה של מדינה מדינה אתנית והיסטורית מאוחדת, הצד הקומוניסטי יורש הרבה יותר את הכוח הצבאי הטוב והרבה יותר מחלקו בכישרון - אלה העובדות שמניעות אותנו כיום ".

לא שווה להילחם עליה, פריחה עד כדי איוולת: מדוע ארה"ב יצאה למלחמה בווייטנאם כאשר ניתן היה לטעון שהסיבה אבדה לפני ביצוע הכוחות? התשובות המסורתיות כוללות את הכללת הקומוניזם, תיאוריית הדומינו, ביטחון עצמי אמריקני ועוד ועוד, אך אולי הייתה מטרה גדולה יותר ל"טיפשות ".

מה הייתה המטרה הגדולה יותר? אני זוכר "מכתב לעורך" שגזרתי מעיתון לפני שנים. בהדהד ביקורת של נועם חומסקי, ** מכתב זה טען שהמטרה האסטרטגית האמיתית של אמריקה בווייטנאם היא למנוע מהתפתחותה החברתית והכלכלית העצמאית של וייטנאם להכניע ו/או להכפיף את וייטנאם ומשאביה לגחמות של תאגידים ומשקיעים מערביים. הניצחון בשדה הקרב היה פחות חשוב מהניצחון בשוק העולמי. וייטנאם תשלח אות חזק למדינות אחרות שאם תנסה לקבוע את המסלול שלך עצמאי ללא אינטרסים אמריקאים, בסופו של דבר אתה תהיה כמו וייטנאם, שדה קרב, שממה.


מטורף: הגנרל ווסטמורלנד יזם תוכנית לשימוש בגרעין בווייטנאם

לאחרונה פרסם הניו יורק טיימס מאמר יוצא דופן על מלחמת וייטנאם.

בתוכו היו עובדות שרק לאחרונה באו לידי ביטוי וממחישות עד כמה מתוסכלת ההנהגה הצבאית והפוליטית האמריקאית מהמלחמה ואחד מהשני.

חדשות אלה היו שהגנרל וויליאם ווסטמורלנד, מפקד הצבא האמריקאי הכולל בווייטנאם בשנים 1968-1972, הפעיל תוכנית לזוז ואולי להשתמש בנשק גרעיני נגד צפון וייטנאמים.

מסמכים שסווגו לאחרונה מראים כי ווסטמורלנד הייתה יותר ויותר עצבנית מהתוצאה של המצור על קה סאן, אחד הקרבות הגדולים והארוכים ביותר של אמריקה ומעורבותו בווייטנאם.

בסופו של דבר ההתקשרות, שנמשכה בין ינואר ליוני 1968, התגלתה ללא הכרעה. הקומוניסטים הווייטנאמים לא הצליחו להדיח את האמריקאים מבסיסם האסטרטגי, וכוחות ארה"ב נסוגו מהאזור מרצון לאחר שהוסר המצור.

היועץ לביטחון לאומי וולט וו. רוסטו מציג את הנשיא לינדון ב 'ג'ונסון דגם של אזור קה סאן, 15 בפברואר 1968

במובנים רבים, קה סאן הייתה מלחמת וייטנאם בקצרה: ארה"ב גרמה הפסדים קשים לצפון וייטנאמים ולבני בריתם בווייט קונג, והווייטנאמים הצליחו לערב את האמריקאים בעימות ממושך וללא סוף ברור.

סאנה, ובמיוחד מסקנתה, ניתקה תמיכה אמריקאית גרועה כבר במלחמה בבית, ומרס את המורל האמריקאי בתחום.

צבא 175 מ"מ צבא בקמפ קרול מספק תמיכה באש לכוחות היבשה.

עם זאת, כאשר ווסטמורלנד החל לפעול על פי רעיונותיו, אולם המצור עדיין נמשך, ולא הלך טוב עבור ארצות הברית.

אנשים בכל רחבי העולם השוו את ח'א סאן לתבוסה הצרפתית בצפון וייטנאם בדיין ביין פו בשנת 1954, מה שבעצם שם קץ לשלטון הצרפתי בדרום מזרח אסיה.

מזבל דלק בוער לאחר פיגוע מרגמה בקה סאן

קה סאן החל תשעה ימים לפני מתקפת טט הצפון וייטנאמית/וייט קונג, אשר סימנה לרבים במערב כי מלחמת וייטנאם אבדה, למרות הניצחון על המגרש. ככל שהמצור על קה סאן נמשך, התחושה הזו רק הלכה וגברה.

צוות צלפים של חיל הנחתים מחפש מטרות בעמק ח'אן סאן

ווסטמורלנד וממשל ג'ונסון חששו שניצחון ברור של צפון וייטנאם בקה סאן יכניס עוד מסמר לארון המעורבות האמריקאית בדרום מזרח אסיה ויגרום למחאה עוד יותר גדולה נגד המלחמה בארצות הברית.

לשם כך, ווסטמורלנד הציבה תכנית מגירה - כזו שג'ונסון לא ידע עליה.

3/4 אזכרה לנחתים בבסיס הקרב ח'א סאן

התוכנית נקראה "מבצע לסת השבר", וקראה להעביר נשק גרעיני מבסיסים אמריקאים באוקיינוס ​​השקט וארצות הברית לווייטנאם במקרה של תבוסה בקה סאן.

ב- 10 בפברואר 1968, ווסטמורלנד התקשר עם אדמירל שארפ, מפקד פיקוד הפסיפיק ואמר לו כי "לסת Oplan Fracture אושרה על ידי".

פעולת לסת שבר

ווסטמורלנד התקשרה גם עם גנרלים אחרים, כגון הגנרל ארל וילר, יו"ר הרמטכלים המשותפים, והם דנו בהטמעת יישום "לסת השבר" בהקדם האפשרי, במידה והנסיבות מצדיקות זאת.

קרב על גבעה 875, הקרב העז ביותר מבין דק טו.

כפי שקורה לעתים קרובות בוושינגטון, הייתה דליפה, והיועץ לביטחון לאומי של הנשיא ג'ונסון גילה על דיוני "לסת השבר". כמובן, הוא הודיע ​​מיד ללינדון ג'ונסון.

הערה מבית הלבן שבר הלסת

ג'ונסון גדל בחשדנות רבה כלפי הצבא ככל שנמשכה מלחמת וייטנאם, ועם סיבות טובות. ביניהם היו הבטחות הניצחון הקבועות, ואחריהן בקשות למיליארדי דולרים נוספים כדי לנצח במלחמה.

כשג'ונסון גילה על "שבר הלסת" הוא זעם, ומיד הוציא צו לווסטמורלנד שלא הותיר מקום לאי הבנה.

הגנרל ווסטמורלנד עם לינדון ב 'ג'ונסון בבית הלבן, נובמבר 1967.

"הפסק את כל התכנון ללסת השבר", קרא את הנקודה הראשונה של כבל ג'ונסון לג'נרל. שלוש הנקודות האחרות הדגישו את חשיבות הסודיות בנוגע לאירוע זה ולכל התכנון מסוג זה:

"ציין לכל אנשי הגישה לפרויקט תכנון זה כי לא יכולה להיות חשיפה של תוכן התוכנית או ידיעה שתכנון כזה נערך או הושעה" ו- "אבטחת הפעולה והפעילות הקודמת חייבת להיות צמודה לאוויר. ”

הפסק את לסת השבר

זה היה האחרון שמישהו שמע על "לסת שבר" עד שהמסמכים הללו סוחקו לאחרונה.

מסיבת עיתונאים מחוץ לבית הלבן באפריל 1968. מזכיר המדינה דין רוסק, הגנרל וויליאם ווסטמורלנד, הנשיא לינדון בי ג'ונסון, אחרים ברקע.

לפני שהמלחמה הקרה הסתיימה, אמריקאים רבים תהו מדוע ברית המועצות וסין מתכוננות לתקיפה גרעינית ראשונה אמריקאית. הם אמרו לעצמם, "אנחנו לא התוקפניים.

אם מישהו יפתח במלחמה גרעינית, אלה יהיו הקומוניסטים ". לרוע המזל, לשני הצדדים היו סיבות לחשוד זה בזה, ובהסתכלות על המצב אך ורק מנקודת המבט של הסובייטים, נראה כי ההיסטוריה מוכיחה את הרעיון שלהם כי האמריקאים עלולים לפגוע תחילה בנשק גרעיני.

ארצות הברית היא המדינה היחידה שאי פעם השתמשה בנשק גרעיני במלחמה. הפצצות הירושימה ונגסאקי שמו קץ למלחמת העולם השנייה.

הנקודה כאן היא לא אם לארה"ב היה מוצדק בשימוש או לא, אלא שאמריקה קיבלה - ושימשה - גרעינים תחילה.

ווסטמורלנד בווייטנאם.

לאחר שלוש שנים ואלפי מקרי מוות בקוריאה, נשיא ארצות הברית הנכנס דווייט ד 'אייזנהאואר השתמש באיום המסתיר של מתקפת הגרעין האמריקאית כדי להביא את הקומוניסטים לשולחן המשא ומתן.

בשנת 1962, ג'ון קנדי ​​עלה לטלוויזיה כדי לאפשר לציבור האמריקאי, ובדרך אגב לסובייטים, לדעת שכל שביתה שתגיע מקובה נגד ארצות הברית תיחשב כתקיפה של ברית המועצות על ארה"ב.

למדנו הרבה יותר מאוחר שהקובנים, למרבה הצער של הסובייטים, היו מוכנים להשתלט על נשק גרעיני טקטי סובייטי בקובה כדי להדוף פלישה אמריקאית.


23 באוקטובר 1962: הנשיא קנדי ​​חותם על הכרזה 3504, המאשר את ההסגר הימי של קובה.

בשנת 1981, הנשיא הנבחר רונלד רייגן הודיע ​​בערוצים האחוריים כי ישקול להשתמש בנשק גרעיני כדי לסיים את משבר בני הערובה באיראן. ביום כניסתו של רייגן לתפקידו שוחררו בני הערובה.

פרסום המידע של "לסת השבר" כבר התלקח בכותרות השבוע ברוסיה טיימס, כאשר "המלחמה הקרה" החדשה נמשכת.


וויליאם ווסטמורלנד

למרות הקריירה הכוכבית כקצין בצבא ארה"ב, הגנרל וויליאם צ'יילדס ווסטמורלנד זכור, למרבה הצער, הטוב ביותר כמי ששינה את הסיטואציות סביב מלחמת וייטנאם. הוא זכה לביקורת על כך שהעניק הערכות חיוביות לגבי החמרת התנאים בווייטנאם, והציפו אותו על ידי הציבור והתקשורת על כך שהוציא את הנשיא לינדון ב 'ג'ונסון בכוונה לשמר את התמיכה במלחמה. שנים מוקדמות ווסטמורלנד נולדה במחוז ספרטנבורג, דרום קרוליינה, ב -26 במרץ 1914, ליצרנית טקסטיל משגשגת. הוא סיים את לימודיו בווסט פוינט בשנת 1936 בדרגת הצוערים הגבוהה ביותר של קפטן ראשון. במהלך מלחמת העולם השנייה פיקד ווסטמורלנד על גדודי ארטילריה בסיציליה ובצפון אפריקה. מאוחר יותר, הוא הפך לרמטכ"ל של אוגדת הרגלים התשיעית. זמן קצר לאחר קידום המכירות שלו, הוא התחתן עם קתרין ס. ואן דואסן בשנת 1947. לבני הזוג נולדו שלושה ילדים. ווסטמורלנד פיקד על חיל הרגלים ה -187 במלחמת קוריאה, היה מפקד האוגדה ה -101, ובגיל 42 הפך לגנרל הצעיר ביותר בצבא ארצות הברית. ווסטמורלנד בווייטנאם בשנת 1960 נבחר ווסטמורלנד למפקח האקדמיה הצבאית האמריקאית בווסט פוינט. ביוני 1964 הועלה לדרגת מפקד צבאי בכיר בכוחות ארה"ב בווייטנאם. הוא סייע בהגדלת מספר החיילים האמריקאים במלחמת וייטנאם. בשנת 1965, Westmoreland פיתחה את האסטרטגיה האגרסיבית של "חפש והרס. " המטרה הייתה למצוא ולאחר מכן להרוג את חברי חזית השחרור הלאומית, או וייטקונג. לחיילים אמריקאים התקשו לציית לצו. " מעולם לא ידעת מיהו האויב ומיהו החבר. כולם נראו דומים. כולם לבושים כאחד, ומספר 34 אמר קפטן ימי. אזרחים חפים מפשע נהרגו לעתים קרובות בטעות. כפי שהודה קצין ימי אחר, "בדרך כלל הם נחשבו כמתים של האויב תחת השלטון הבלתי כתוב, אם הוא מת וויאטנאמי, הוא וסטנרלנד היה נחוש בדעתו להימנע מחזרה על האסון שנגרם לו. על ידי הצבא הצרפתי בקרב Dien Bien Phu. הוא הורה לבצע פעולות צבאיות על ידי יחידות של לא פחות מ -750 איש. בספטמבר 1967 פתח הווייטקונג שורה של התקפות על יחידות לחימה אמריקאיות. לזה קיוותה ווסטמורלנד. כעת, סוף סוף, ה- NLF עסק במלחמה פתוחה. בסוף שנת 1967 דיווחה ווסטמורלנד כי המורדים איבדו 90,000 איש. הוא אמר לנשיא לינדון בי ג'ונסון כי הווייטקונג לא תוכל לחדש מספרים מסוג זה וכי סופה של המלחמה קרוב. טט התקפי העם הווייטנאמי נותן כבוד לאבותיהם בטט, החג הקדוש ביותר שלהם בשנה. בשנת 1968, הלא ידוע לבכירים בצבא האמריקאי העליון, ה- NLF חגג את פסטיבל השנה החדשה של טט יומיים מוקדם יותר. בערב ה- 31 בינואר 1968, כ -85,000 מחברי ה- NLF פתחו בשורה של מתקפות הפתעה מתואמות על יותר ממאה ערים, כפרים וכפרים ברחבי דרום וייטנאם. כעת היה ברור שמטרת ההתקפות על הכוחות האמריקאים בספטמבר הייתה פיתוי יחידות צבא מהערים. הווייטקונג אפילו תקף את שגרירות ארה"ב בסייגון. למרות שהצליחו להיכנס למתחם השגרירות ולהרוג חמישה נחתים אמריקאים, ה- NLF לא הצליח לקחת את הבניין. עם זאת, הם זכו להצלחה רבה יותר בתחנת הרדיו הראשית של סייגון. הם כבשו את הבניין ולמרות שהחזיקו בו רק כמה שעות, האירוע הדהים את העם האמריקאי. בחודשים האחרונים נאמר להם כי ה- NLF קרוב לתבוסה, אך כעת האויב היה חזק וחצוף מספיק כדי להשתלט על בניינים חשובים בבירת דרום וייטנאם. גורם מרגיז נוסף היה שאפילו עם ההפסדים הגדולים של 1967, הווייטקונג עדיין יכול לשלוח 85,000 איש לקרב. מתקפת טט התגלתה כנקודת מפנה במלחמה. במונחים צבאיים זה היה ניצחון של הכוחות האמריקאים ודרום וייטנאם. על פי הערכות, 37,000 חיילי NLF נהרגו, לעומת 1,100 אמריקאים ו -2,800 דרום וייטנאמים. עם זאת, הוא המחיש כי ל- NLF הייתה הנחישות להילחם על הפלת ממשלת דרום ויאטנם. ווסטמורלנד הוחלף בגנרל קרייטון וו. אברמס זמן קצר לאחר שביקש 200,000 איש נוספים. אחרי וייטנאם וויליאם שימש כרמטכ"ל הצבא האמריקאי משנת 1968 ועד לפרישתו בשנת 1972. לאחר מכן החליט להתמודד על מושל דרום קרוליינה בשנת 1974, אך הפסיד. שנה לאחר מכן פרסם ווסטמורלנד את האוטוביוגרפיה שלו, דיווח על חייל. הגנרל לשעבר שירת מאוחר יותר בצוות משימה בדרום קרוליינה לשיפור הסטנדרטים החינוכיים. כאשר הגיעה שנת 1982, מייק וואלאס הטביע את כישוריו בצ'יף כאשר ארב לווסטמורלנד בראיון לספיישל ה- CBS. האויב הבלתי נספר: הטעיה בווייטנאם. זה לא הלך טוב מדי עם ווסטמורלנד, והוא תבע את וואלאס ו- CBS על היותם לא הוגנים. " התיק נפתר מאוחר יותר בהסכם הפשרה. ב- 18 ביולי 2005 נפטר ווסטמורלנד בבית האבות בישופ גדסדן בצ'רלסטון, דרום קרוליינה, שם התגורר עם אשתו מספר שנים. הוא היה בן 91. ציטוטים בולטים "מלחמה היא פחד עטוף באומץ." "וייטנאם הייתה המלחמה הראשונה שאי פעם נלחמה ללא צנזורה. ללא צנזורה דברים יכולים להתבלבל נורא במוח הציבורי ”. "המזרחי לא נותן את אותו מחיר יקר לחיים כמו המערבי."


ביקורות – ווסטמורלנד: הגנרל שאיבד את וייטנאם

ווסטמורלנד: הגנרל שאיבד את וייטנאם, מאת לואיס סורלי, הוטון מפלין הרקורט, 2011

הגנרל וויליאם סי ווסטמורלנד והמרשל הבריטי סר דאגלס הייג נמצאים בקטגוריה בפני עצמם בדברי ימי ההיסטוריה הצבאית. שניהם מושמצים בצורה עגולה על ידי מדינותיהם בשל תפקידם כמפקדים הבכירים במלחמות טראומטיות, לא פופולריות ובעיקר לא מובנות. כמעט 100 שנה לאחר תחילת מלחמת העולם הראשונה, הייג עדיין נחשב לרבץ והקצב שחוסר היכולת הטקטית והאסטרטגית שלו היו הגורמים העיקריים למרחץ הדמים בחזית המערבית בין השנים 1914 עד 1918. ווסטמורלנד, כמובן, היא " גנרל שאיבד את וייטנאם ". אבל התיקים נגד שני המפקדים אינם בדיוק שחור ולבן כפי שרבים היו רוצים להאמין.

ספרו של לואיס סורלי, ווסטמורלנד: הגנרל שאיבד את וייטנאם, הוא הסמל האחרון נגדו. זהו ספר חשוב, נחקר בהרחבה ונתווכח בדיוק. אבל הוא גם ספר מטריד. זוהי לא ביוגרפיה מאוזנת של ווסטמורלנד, ככל שמדובר בכתב אישום, ובאמת מפחיד בכך. למרבה הצער, יש הרבה מה להאשים את ווסטמורלנד במהלך כהונתו בפיקוד במלחמה. האם הוא עשה טעויות, טעויות פיקוד גדולות? זה בדיעבד שנראה ברור בהחלט. האם הוא הבין לא נכון את אופי המלחמה? קרוב לוודאי. האם הוא באמת הועלה לרמת הפיקוד באופן משמעותי מעל רמת הכשירות שלו? כנראה. אך האם ווסטמורלנד הפסידה במלחמת וייטנאם? האם הוא איבד אותו ביד אחת? אני חושב שהתיעוד ההיסטורי מבהיר למדי שהייתה לו עזרה רבה.

ישנה עובדה מרכזית אחת על ווסטמורלנד בווייטנאם שלא מצליחה לצאת בבירור בספר זה, אם כי היא מוזכרת באופן משיק בציטוט של ווסטמורלנד עצמו בעמוד 226. ווסטמורלנד לא היה מפקד עליון כמו דווייט אייזנהאואר במלחמת העולם השנייה או דאגלס מקארתור בקוריאה. הוא היה מפקד מאוחד כפוף בפיקוד האוקיינוס ​​השקט האמריקאי. לווסטמורלנד לא הייתה שליטה על מלחמת האוויר נגד צפון וייטנאם או על פעולות המים הכחולים של הצי האמריקאי בצפון וייטנאם. הוא לא היה אחראי על גיבוש האסטרטגיה האמריקאית הכוללת למלחמה. ואם הוא אכן הפסיק לעשות זאת, הוא עשה זאת כברירת מחדל. הוא עשה זאת כי אלה שמעליו בשרשרת הפיקוד וההנהגה הפוליטית לא הצליחו לבצע את עבודתם. בעמוד 265 סורלי מתקרב ללב האמיתי של העניין כשהוא מצטט את פרנק גטליין מה וושינגטון סטאר: "לאף אמריקאי בעמדת סמכות בסייגון או בוושינגטון לא היה מושג נידח על מה מדובר במלחמה, ובראשם ווסטמורלנד המסכנה."

סורלי משתמש במיומנות במילותיו של ווסטמורלנד עצמו כדי להראות פעם אחר פעם את הכפילות שלו במקרה הרע ואת חוסר המגע שלו עם המציאות במקרה הטוב. אבל הטיעון לא מאוזן. רבים מהאישומים שהוגשו נגדו הונחו גם לרגליהם של רבים, אם לא רובם של הגנרלים המצליחים ביותר בהיסטוריה. ווסטמורלנד לא היה מפקד שדה בכיר מנוסה, אלא גנרל פוליטי. כמה פעמים זה נאמר על אייזנהאואר או קולין פאוול? ווסטמורלנד היה כלב פרסום שאהב מדים חדים וחדשים ומעולם לא פגש צילום אופ שהוא לא אהב. מישהו אמר את זה פעם על ג'ורג 'פאטון או מקארתור? ווסטמורלנד התמקד בלוחמה ייחודית על חשבון חייליו בשטח. האם לא כך נלחם יוליסס ס גרנט במלחמת האזרחים?

אחת המאפיינים המפחידים ביותר בספרו של סורלי היא הערכות שליליות רבות של ווסטמורלנד על ידי חבריו השוטרים. קורא ממוצע, במיוחד בעל ניסיון צבאי מוגבל, עשוי להסיק כי גינוים של קצינים כלליים אחרים מייצג את הטענה הסופית הסופית. אבל כל מי שלמד אי פעם היסטוריה צבאית לעומק או שבילה הרבה זמן בצבא בדרגות הגבוהות יודע רק טוב מדי שקצינים כלליים בעולמם התחרותיים ביותר מבקרים זה את זה כל הזמן, ותמיד עשו זאת. מעט קצינים כלליים ב הוורמאכט, למשל, היה הרבה טוב להגיד על ארווין רומל. ופאטון תמיד התכרבל על אייזנהאואר, למרות שהיה חבר קרוב.

סורלי מציע וינייטה אחת מטרידה במיוחד בעמוד 59. בעוד ווסטמורלנד היה מפקח על ווסט פוינט, עוזריו במחנה קבעו לו באופן שוטף שותפי טניס מהקצינים הצעירים יותר בצוות האקדמיה. קפטן אחד שהיה שחקן טוב במיוחד קיבל שיחתו של עוזרו של ווסטמורלנד ביום אחד, המציע כי ניצחונות הקפטן לא צריכים להיות חד צדדיים כל כך, ומסיים עם ההערה, "הגנרל ואני נהיה הרבה יותר מאושרים". שאלת המפתח היא מה באמת קרה כאן? האם ווסטמורלנד באמת אמר לעוזרו להישען על הקפטן הצעיר כדי לגלח נקודות מהמשחק שלו? אם זה מה שקרה בפועל, זהו סימן שחור רציני נגד דמותו של ווסטמורלנד. בעת הצגת הצללית, כל מי שיש לו ניסיון מוגבל או חסר עם קצינים כלליים לא יכול היה להגיע למסקנה אחרת. אבל בעולם האמיתי של הקצינים הכלליים, זהו סימפטום קלאסי של סייע-דה-קאמפ שיצא מכלל שליטה. ניסיון "ללבוש את כוכבי הגנרל" מאחורי גבו הוא אחד הסיכונים התעסוקתיים הגדולים בלהיות עוזר. אני אישית נתקלתי בדברים כאלה כל כך הרבה פעמים שהייתי מניח שזה המקרה כאן, אלא אם כן ניתן להוכיח אחרת.

למרות הפגמים וחוסר האיזון ווסטמורלנד שווה לקרוא - אבל תקראו אותו באופן ביקורתי. זו גם לא המילה האחרונה על הגנרל. מישהו תיאר פעם את ההיסטוריה כוויכוח בלי סוף. הוויכוחים על שדה מרשל הייג נמשכים כבר כמעט 100 שנה, ואין קץ באופק. הוויכוחים על הגנרל ווסטמורלנד רק מתחילים.


ג'ונסון, ווסטמורלנד ו'המכירה 'של וייטנאם

בתחילת 1967, הכוחות האמריקאים ובעלות הברית נראו תקועים במורד של וייטנאם. פומבי, מפקדים צבאיים דיברו על התקדמות מחוץ לרקורד, קציני הצבא אמרו לעיתונאים שהם לא היו "בקרבת שלב האיסוף". יתר על כן, העיתונות ציינה יותר ויותר את תסכולו של לינדון ב. ג'ונסון עצמו. דיווח אחד אף העלה כי הנשיא "מיוסר מההתקדמות האיטית" של מאמץ המלחמה.

עין על המגמות הפוליטיות הפנימיות, הגיב הנשיא באותו האביב והתחיל במה שיהפוך לקמפיין שנמשך שנים כדי לא רק "למכור" את מדיניותו בדרום מזרח אסיה, אלא גם להפריך האשמות על מלחמה מוותקת בווייטנאם. ג'ונסון החל במסע הפרסום הזה באפריל בכך שהביא את ראש פיקוד הסיוע הצבאי, וייטנאם, האלוף וויליאם ווסטמורלנד, לדווח על התקדמות המלחמה. זו הייתה הפעם הראשונה בהיסטוריה האמריקאית שנשיא הזמין חזרה מפקד שדה במלחמה כדי להעיד מטעם הממשל.

באותה תקופה, ווסטמורלנד נראתה התגלמות הכוח הצבאי האמריקאי שלאחר מלחמת העולם השנייה. במגזין טיים כינה את ווסטמורלנד בשם "איש השנה" מ -1965, וכינה את הגנרל בעל ארבעת הכוכבים "שישה רגליים מלוטשות" ו"איש ישר ונחוש ". ווסטמורלנד, שהיתה כבר ותיקה משתי מלחמות לפני שהגיעה לווייטנאם, הובילה את הדיוויזיה המפורסמת 101 המוטסת ושימשה כמפקחת ווסט פוינט. כשירש את התפקידים המרובים של פיקוד רגיש מבחינה פוליטית בווייטנאם, טיים הסתובב, וסטמורלנד חבשה "יותר כובעים מהדהה הופר".

אולם בשנת 1965, לווסטמורלנד הייתה מטרה אסטרטגית אחת בלבד בראש - לעצור את מגמת ההפסד. על פי רוב הדיווחים, דרום וייטנאם התהפכה על סף קריסה. האנוי שלח גדודי חי"ר מלאים לאורך שביל הו צ'י מין לשמצה לדרום וייטנאם. פעולות טרור פנו לבכירים מקומיים. הצבא הדרום -וייטנאמי (הידוע רשמית כצבא הרפובליקה של וייטנאם, או A.R.V.N) נראה כבלתי מסוגל לעמוד בקצב ההתדרדרות של האלימות.

עם זאת, ווסטמורלנד הבינה כי החזרת היוזמה האסטרטגית פירושה יותר מסתם הרג האויב. במקום זאת, פעולות צבאיות היו אמצעים למטרה גדולה יותר. בקיצור, הניצחונות בשדה הקרב נועדו להיות בעלי מטרה פוליטית.

כך, במהלך 1966 ותחילת 1967, כוחות אמריקאים ערכו שורה של משימות שעזרו להרחיב את השליטה של ​​סייגון באוכלוסייה. הם נלחמו לצד ה- A.R.V.N. ומיליציה מקומית נגד הכוח הראשי של האויב ויחידות המורדים. הם יישמו תוכניות פעולה אזרחיות לא צבאיות, כגון ביקורים רפואיים בכפרים כפריים והכשרה מנהלית של פקידי מחוז. והם ייסדו תוכניות "לזכות בלבם ובמוחם של האנשים".

בניגוד לאופן שבו היא הצטיירה מאוחר יותר בספרי העיתונות וההיסטוריה, המלחמה של ווסטמורלנד הוכיחה הרבה יותר מאשר התמקדות ייחודית בשחיקת האויב ובעלייה במספר גופים גבוהים פשוט על "תחושת שווא של גאווה צבאית".

Of course, there were myriad difficulties in implementing such a wide-ranging strategy, of balancing a war whose nature was as much political as it was military. Westmoreland grappled with contentious party politics in Saigon, with a Communist-nationalist message that resonated among the South Vietnamese countryside, and with a stubborn enemy committed to Vietnam’s reunification and freedom from Western influence.

Perhaps most troubling, by 1967 the American military command faced a home front increasingly questioning the sacrifices for a war that seemed to produce so few tangible results. As the year wore on, words like “stalemate” and “quagmire” became commonplace in appraisals of America’s strategy and chances for victory in Southeast Asia.

Westmoreland’s designation as the president’s chief surrogate in the spring of 1967, though, left little doubt that Johnson had committed himself, and the nation, to continued war. Johnson intended his “salesmanship campaign” to shore up defenses backing the United States’ commitment to Vietnam, to push back against those questioning the viability of his policies. The nation’s top field general would disprove critics by demonstrating progress.

At Westmoreland’s first stop, The Associated Press’s annual editors luncheon on April 25, the general argued that Vietnam’s fate would affect the future of all “emerging nations.” He lauded his soldiers’ performance in rescuing a Saigon government “on the verge of defeat,” while highlighting the complexities of this kind of war — “a war of both subversion and invasion, a war in which political and psychological factors are of such consequence.” And while a confident Westmoreland painted a favorable military picture, he twice emphasized a point that most likely made Johnson wince. “I do not see any end of the war in sight.”

Three days later Westmoreland gave another speech that overshadowed his A.P. address. To a joint session of Congress, the general roused legislators to “enthusiastic cheers,” according to one report, pledging that his command would “prevail in Vietnam over the Communist aggressor.” (Such language intimated a threat more external than internal.) Yet Westmoreland noted that military success alone would not ensure “a swift and decisive end to the conflict.” The enemy was waging a “total war all day — every day — everywhere.” Westmoreland maintained that only a strategy of “unrelenting but discriminating military, political and psychological pressure” on the enemy would lead to success.

At no time did Westmoreland mention the issue of stalemate. While their enemy was “far from quitting,” American forces, backed at home by “resolve, confidence, patience, determination and continued support,” would succeed.

Critics, though impressed by the general’s speech, believed Westmoreland had won no converts. Tom Wicker of The New York Times saw the oration as nothing more than a bid by Johnson to “enlist the general’s military prestige in the administration’s struggle to maintain political support at home.” And for all the plaudits he received, Westmoreland flew back to Vietnam having persuaded precious few in Washington.

Johnson’s salesmanship campaign fell short on two levels. Westmoreland did not convince the president’s opponents that American policy in Vietnam indeed was making progress. Nor, perhaps more important, did these speeches cause the American public to embrace the complex realities of the continuing war in South Vietnam.

In truth, Westmoreland proved unable to articulate the convoluted nature of a struggle over Vietnamese national identity that no foreign entity was likely to resolve. The war remained as “undefinable” as ever.

As 1967 unfolded after Westmoreland’s return to MACV headquarters, more and more evidence surfaced that the war might indeed be mired in stalemate. Pundits lambasted the quality of South Vietnam’s fighting forces. The pacification program appeared “tottering on the brink of collapse.” A political shake-up in Saigon — by 1967, a common occurrence to weary American officials — seemed to reflect security woes in the countryside. By year’s end, the battle over measuring “progress” seemed to rival the ferocity of the war itself.

Such debates aside, Westmoreland’s public statements in April 1967 offer a useful perspective on how Americans talk about war, particularly the strategies designed to win them. Throughout his tenure in Vietnam, Westmoreland wrestled with how best to communicate, to numerous and varied audiences, the complexities of a war so unlike the conventional battlefields of World War II. As one United States Embassy official in Saigon admitted, “I cannot make any positive statement about Vietnam that I cannot honestly contradict with another statement.”

But if the American war in Vietnam was truly “unlike anything else in the experience of our country,” 50 years on, it still can remind us of the need to embrace the nuances of war.

War is chaotic and messy. It defies easy explanations. And yet we turn to clichés all too often. In reality, for Vietnam, longstanding tropes like “body counts” and “attrition,” a mainstay of the historical narrative, have done little to advance a deeper understanding of what was always a complicated political-military affair.

How we — as politicians, as journalists, as historians, as the general public — talk about war, then and now, matters. Reducing complex wars to one-word phrases — Vietnam as war of “attrition” or supposed successes in Iraq as a result of a “surge” — dangerously oversimplifies. Rudimentary language dismisses the inherent chaos central to the deadliest of human endeavors. Easy explanations for victory and defeat make it hard to understand what really happened, and makes us less ready to understand the next conflict.

And in the end, simplifying war allows us to turn to it far more readily than we probably should.


Did General Westmoreland Doom the War in Vietnam?

נקודת מפתח: The General was human just like the rest of us. Could he have done better?

In 1989, this writer had occasion to interview four-star General William Childs Westmoreland, now 86, formerly U.S. military commander in South Vietnam and at the time of the interview a retired Chief of Staff of the Army.

Not only had I read his memoirs just a few days before our meeting, but I had also served in the Vietnam War myself as an enlisted man of the U.S. Army 199th Light Infantry Brigade during 1966-1967, and thus had my own perspective on the struggle. When I met him in 1989, the general had already been a top soldier, pilot, diplomat, warrior, and confidant of presidents. He was still the ramrod-straight imperial proconsul of my youth.

Westmoreland was the nation’s number one Vietnam vet whose wife, Kitsy, lost a brother killed in the war, LTC Frederick Van Deusen. Westmoreland is still speaking about the war and taking part in memorial marches around the United States. He told an earlier interviewer that the hardest decision of the war for him was to recommend to President Lyndon Johnson that U.S. ground combat forces be committed to Southeast Asia to shore up the flagging South Vietnamese effort there in 1965.

“LBJ,” he recalled, “always did what he said he would do.… During his first year in office, 1964, we went from 500 advisors to 15,000 military personnel.… I don’t dislike [then Secretary of Defense] Bob McNamara. He was fair to me.… We were actually operating in the unknown,” he once told veteran Vietnam writer Laura Palmer. A decade earlier, at the time of the French defeat, Westmoreland—then an army general staff officer during the Eisenhower Administration—had been in on the discussions about whether or not to send U.S. troops to aid the French Foreign Legion paratroopers and Vietnamese colonial troops to defeat the Viet Minh, the predecessors of the Viet Cong.

Westmoreland took part in the final decision in 1954 not to send U.S. forces. He later recalled: “All the negatives were exposed. Had I not been in on them, my doubts about the wisdom of committing American troops in 1964 might not have occurred to me.”

"It was Evident That America Was Not Going to Make Good its Commitment to the Vietnamese”

In early 1968, he told Palmer, “Tet was our last chance. The Tet offensive was a terrible gamble by the enemy, and they were crushed. After that defeat, I think there was a really good chance of bringing them to the conference table, but public opinion was disgusted with a war that was dragging on and on. … I object to saying that was the point when the war was lost. That was the point when it was evident that America was not going to make good its commitment to the Vietnamese.

“We had thrown away all our trump cards when we finally got them to the conference table in Paris. Their big trump card was the POWs. We didn’t have any trump cards because we were already withdrawing our troops. We’d even sanctioned letting their troops remain on South Vietnamese soil.”

By 1968 Westmoreland had come home from Vietnam to assume his new duties as Chief of Staff of the Army, the highest post a soldier can aspire to. He resigned in 1972 after a 40-year military career that spanned horse-drawn artillery to nuclear missiles. In the 1980s, he would spend $60,000 of his own money to clear his name in a controversial lawsuit against Columbia Broadcasting System television.

Westmoreland was from South Carolina his ancestors fought for the Confederacy. His father wanted his son to become a lawyer. “Informed and well-read, he encouraged me in a broad range of activities, from studies to boxing and playing the flute,” recalled the four-star retired general in his 1976 memoirs, A Soldier Reports. Famous friend James F. Byrnes (South Carolina Senator, Secretary of State) steered him instead from South Carolina’s famous military school, The Citadel, toward West Point. He was graduated as an artillery officer in 1936 and soon had served in army bases around the country.

Mid-1941 found him stationed at Ft. Bragg, NC, with an artillery unit of the 9th Infantry Division. When the United States went to war, Westmoreland went with the army to Tunisia.

I asked him to discuss his role at the Battle of Kasserine Pass in 1943, and he recounted the following: “We made a forced march from Algeria to Tunisia in the middle of the winter. I was the first American to arrive before this beleaguered British brigadier who was in command in a CP in a basement. He just had a road map on the wall, and a German tank was burning outside. I got there about 2 am. I asked him what the situation was. He was very cool, calm, and collected and said, ‘Well, I have a few tanks left and one platoon of infantry,’ and that was about it. He said he was glad to see us!”

“Have You, Personally, Physically, Ever Killed Anybody?”

Next, we talked about his role in the invasion of Sicily in 1943. “I went in with combat troops of the 9th Infantry Division,” he recalled. “I saw quite a bit of action there. I was shot at a lot. A mine we ran over destroyed my vehicle, but it was well sandbagged, so only it was blown up. I went down to the aid station, where a doctor checked me over and gave me a shot of whiskey—but [laughing softly] no Purple Heart.”

“Have you, personally, physically, ever killed anybody?” שאלתי. “Not knowingly,” was his reply.

We discussed his crossing of the Remagen Bridge in March 1945, the later battles in Nazi Germany, and his view of General George S. Patton. “I was chief of staff of the 9th Infantry Division. I was one of the first persons over and led the division headquarters across in the middle of the night. At that time, we had one regiment across the Ludendorff Bridge, and finally we brought the whole division over to the German side of the Rhine. The Germans were bringing mortar fire on us. I also went through the Siegfried Line and the Battle of the Hurtgen Forest, which was a terrible mistake, one of the major mistakes of the war. It just chewed up one, two, three, four—about five divisions. My division got chewed up twice there!

“I liked Patton,” he continued. “I knew him when he was a lieutenant colonel. He visited my unit in North Africa, I saw him in Sicily, and I saw him in Germany after the war, shortly before he died. I knew Patton very well, and we had a good rapport.”

Commanding the division’s 60th Infantry Regiment during the Allied occupation of the blasted Third Reich, Westmoreland later remembered, “I had to relieve two battalion commanders for improper conduct and to prefer charges against a captain for stealing furs.”

Westmoreland Strikes the Balance of Stalwart, Yet Charming With His Troops

But if Westmoreland did things “by the book,” he was not a man without humor. He recalled a wartime visit of British Prime Minister Winston Churchill to the 9th early in 1944. “When he arrived to address the assembled troops, he went at first not to the speaker’s stand, but behind a small outbuilding. He reappeared minutes later, deliberately buttoning his fly, making sure no one missed the reason for the delay. The troops loved it.”

In mid-1951, Westmoreland assumed command of 187th Airborne Combat Team as the Korean War was still raging against the Red Chinese and the North Korean armies. Almost killed by an errant mortar round from his own side, Westmoreland later found himself and his men beset by attacking Chicoms. “When a Chinese Communist attack drove a salient into the lines of two adjacent units, it left my combat team holding a critical shoulder of the salient.” Ordered to withdraw twice or be relieved of command, he did so, but only under duress and a direct order.

I asked the general to give me his impressions of the Red Chinese Communist troops he had fought in Korea. He recalled: “They were like a herd of sheep, just poor peasant boys. They didn’t know how to fire their weapons and they didn’t have too much support, either. Somebody would blow a bugle, kick them in the butts, and they’d move forward! They didn’t mind dying. They used massed manpower against our massive firepower. The carnage was terrible.”

Back in Washington, Westmoreland was assigned to Pentagon duty. By 1958 he was in command of the 101st Airborne Division based at Ft. Campbell, Kentucky. In 1960, President Eisenhower named him Superintendent of West Point.

VIP visitors to the Point during Westmoreland’s tenure included Vice President Johnson, JFK, novelist William Faulkner, and General MacArthur, who made his famous “Duty, honor, country” speech there in 1962. Trapped in an old elevator that dated back to MacArthur’s days as a cadet, the two men rode up and down until they came to the right floor. When Westy passed along a request by press photographers for the old man to remove his hat, MacArthur testily replied, “I will take off my hat when I am ready. Don’t pay any attention to them!” Later, during the review of the Corps of Cadets, Westmoreland recalled, MacArthur removed “his hat with a flourish” and “placed it over his heart.”


WESTMORELAND: THE GENERAL WHO LOST VIETNAM

THEY GOT PLATITUDES
Brigadier General Edwin Simmons, later the long-serving Chief of Marine Corps History, recalled a commanders’ conference convened by Westmoreland at Nha Trang. The room was filled with senior officers who had served in World War II and Korea, and Westmoreland told them: “At the end of World War II I wrote down some principles of war. I have them still today—on a card I carry in my wallet, and I want to share them with you. Whenever possible, feed the troops a hot meal. Make sure they have dry socks, and check their feet. Stress getting the troops their mail.” The audience had thought they were about to get something the equivalent of Napoleon’s maxims or the like, said Simmons, “and instead they got these platitudes of squad leading.”

SINGLE-MINDED PURSUIT OF ATTRITION
His approach to achieving [defeat of the enemy] was to wage a war of attrition, using search and destroy tactics, in which the measure of merit was body count. The premise was that, if he could inflict sufficient casualties on the enemy, they would cease their aggression against South Vietnam. In single-minded pursuit of this objective, Westmoreland essentially ignored two other crucial aspects of the war—improvement of South Vietnam’s armed forces and pacification.

U.S. Army Maj. Bruce Crandall flies a rescue mission in Vietnam with fellow Medal of Honor Recipient Ed Freeman. The only time the two pilots and friends flew together, they rescued Freeman’s co-pilot, Frank Moreno, who had crashed. Photo by U.S. Army

Westmoreland describes in his memoirs how and why he came to adopt an attrition strategy as his approach to conduct of the war. There is no doubt that he himself decided on it even though, as he stresses, it was not for him the strategy of choice, merely the best remaining option—or, as he viewed it, the only other option—after his preferred approach involving operations in Laos, Cambodia, and North Vietnam had been ruled out by Lyndon Johnson’s insistence on “no wider war.”

Westmoreland confirmed the fact that, other than determining the pace of “gradual escalation” and the use of certain weapons, “the President never tried to tell me how to run the war. The tactics and battlefield strategy of running the war were mine. He did not interfere with this. He deferred to my judgment, and he let me run the war or pursue tactics and battlefield strategy as I saw fit.” Also: “I, in effect, had a carte blanche in the devising and pursuing tactics and battlefield strategy of the war.”

“THEY CARE ABOUT THE ONE”
Implementing the attrition strategy, Westmoreland prescribed search and destroy tactics. What search and destroy meant in practice was a series of large unit sweeps, often multi-battalion and sometimes even multi-division, frequently conducted in the deep jungle regions next to South Vietnam’s western borders with Laos and Cambodia, designed to seek out enemy forces and engage them in decisive battle. That proved possible only with the enemy’s cooperation otherwise, as Andrew Krepinevich tellingly observed, “search and destroy was like Whack-a-Mole.” General Alexander Haig contributed another dramatic characterization, calling Westmoreland’s tactics “a demented and bloody form of hide-and-seek.”

Said [Lieutenant General Hal] Moore, “Westmoreland would learn, too late, that he was wrong that the American people didn’t see a kill ratio of 10:1 or even 20:1 as any kind of bargain.” A very influential visitor, Senator “Fritz” Hollings from Westmoreland’s home state of South Carolina, had warned him about reliance on such ratios. Westmoreland told him, “We’re killing these people at a ratio of 10 to 1.” To that Hollings responded, “Westy, the American people don’t care about the ten. They care about the one.”

A HueyCobra attack helicopter opens fire on targets somewhere in South Vietnam. Photo by U.S. Army

UNCOMPREHENDING OR IMPERVIOUS TO REASONING
[Army Chief of Staff] General Harold Johnson watched the proliferation of large-unit sweeps primarily in the deep jungle and was appalled. “I felt in 1962,” he stated, “and I still felt in 1968—with virtually no way to influence it—that what was required was a lot of scouting and patrolling type of activity by quite small units with the capacity to reinforce quickly. We didn’t get into very much of that.”

Johnson was also dismayed by the incredible expenditures on unobserved artillery fire, known as harassment and interdiction, with nothing much good to show for it and potentially a lot of negative impact on South Vietnamese peasants. During one trip to Vietnam Johnson learned that only some 6 percent of artillery fire was observed, the rest just being fired out into the jungle on the premise that some enemy might happen to be there. “Today,” he told Westmoreland, “we are writing checks for a quarter of a billion dollars every month to pay for ammunition, which totals out to three billion dollars a year.” Johnson suggested Westmoreland take another look at what was being done. “A reduction of perhaps as much as 50 per cent in the application of unobserved fires as they relate to the destruction of physical facilities in Vietnam, in terms of silencing the battlefield, in terms of scaling down the level of violence, or in terms of reducing the costs of the war, has a lot of attractive features.”

Westmoreland was uncomprehending, or at least impervious, to such reasoning. Just over two weeks later he cabled major subordinates to say that “a study of the present rate of fire of artillery currently in the Seven Mountain area reveals that the tempo could be drastically increased in order to effectively harass and interdict enemy movements and actions.” He instructed them to “increase rate of fire of existing artillery…by orders of magnitude, e.g., 100 to 200 rounds per tube per day.”

A Blue Team rifle squad exits from a Huey helicopter in Vietnam. Photo by U.S. Army

COURAGE AND SUPPORT SQUANDERED
Westmoreland himself was unmoved by such logic, if indeed he was even exposed to it, maintaining even during his final days in Vietnam that the war there had confirmed his “belief that our major advantage in war lies in our superior firepower . . . ”

Meanwhile, in virtually ignoring the crucial tasks of pacification and the upgrading of South Vietnam’s armed forces, Westmoreland failed to advance the security of the populace or the capacity for self-defense of South Vietnam’s armed forces. He likewise failed to diminish the enemy’s combat forces, despite near-exclusive focus on that task, as the casualties inflicted were simply replaced. What he היה done was squander four years of his troops’ bravery and support by the public, the Congress, and even most of the news media for the war in Vietnam.

MASSIVE ESCALATION
Westmoreland’s repeated requests for troops were essentially approved—until the spring of 1967, when he asked for 200,000 more troops and got only a pittance. The mood in Washington had changed, as illustrated by a 4 May 1967 memorandum from McGeorge Bundy to the President: “I think there is no one on earth who could win an argument that an active deployment of some 500,000 men, firmly supported by tactical bombing in both South and North Vietnam, represented an undercommitment at this time. I would not want to be the politician, or the general, who whined about such a limitation.”

Yet the massive escalation brought no real change in the war’s dynamics. Someone recalled the story of the Texan selling watermelons alongside the road who bought a hundred melons for a hundred dollars, sold them for a dollar apiece, and wondered why he hadn’t made any money. His conclusion: “We’ve got to get a bigger truck.” Westmoreland reached that very conclusion, figuratively speaking, over and over again.

During a UH-1 Iroquois helicopter’s steady descent, a U.S. Army Soldier standing on a landing skid prepares to touch ground. Photo by U.S. Army

“PACIFICATION BORED HIM”
Despite many Westmoreland protestations of his abiding interest in and robust support for pacification, there was no substance to the claim. General Phillip Davidson saw it clearly from his post as MACV J-2: “Westmoreland’s interest always lay in the big-unit war. Pacification bored him.”

Westmoreland was unrepentant. “Pacification was oversold in the United States and oversold to the Johnson administration, where it was the ‘end all,’ ” he insisted in his oral history. “It was never the end all with me,” he said, “and I got pressure after pressure after pressure to put emphasis on pacification at the expense of allowing the main forces to have a free rein.”

“PROGRESS OFFENSIVE”
During most of 1967 the Johnson administration orchestrated what came to be known as the “Progress Offensive,” a systematic effort to convince the American people that the war in Vietnam was being won. Westmoreland became an important part of the campaign, making several trips back to the United States for speaking engagements and briefings of political leaders.

Even before those trips began, a most revealing flap on the implications and integrity of reporting came to light. Westmoreland had submitted to General Earl Wheeler, in an early 1967 cable, statistics that showed the enemy, not allied forces, holding and indeed increasing the tactical initiative. Wheeler was distraught. “If these figures should reach the public domain,” he wailed, “they would, literally, blow the lid off Washington.” First an interim solution: “Please do whatever is necessary to insure these figures are not repeat not released to news media or otherwise exposed to public knowledge.”

Two days later Wheeler followed up with a longer and even more anguished message. He had been informed that the MACV Periodic Intelligence Report for January 1967 showed that, of about 385 enemy battalions making contact with friendly forces during the period 1 February 1966 through 31 January 1967, approximately two-thirds had been contacted as a result of enemy initiative. “I must say I find this difficult to believe and certainly contrary to my own impression of how the war has been going during the past six to eight months,” he observed.

“WE ARE NOT SURE WHO HAS THE INITIATIVE”
“The implications are major and serious,” Wheeler continued. “Large-scale enemy initiatives have been used as a major element in assessing the status of the war for the President, Secretary of Defense, Secretary of State, Congress, and, to some degree, the press here in Washington.” Moreover, “these figures have been used to illustrate the success of our current strategy as well as over-all progress in Vietnam. Considerable emphasis has been placed on these particular statistics, since they provide a relatively straightforward means of measuring the tempo of organized enemy combat initiative. (In cold fact, we have no other persuasive yardstick.) Your new figures change the picture drastically.” Thus: “I can only interpret the new figures to mean that, despite the force buildup, despite our many successful spoiling attacks and base area searches, and despite the heavy interdiction campaign in North Vietnam and Laos, VC/NVA combat capability and offensive activity throughout 1966 and now in 1967 has been increasing steadily, with the January level some two and one-half times above the average of the first three months in 1966.”

“I cannot go to the President,” Wheeler maintained, “and tell him that, contrary to my reports and those of the other Chiefs as to the progress of the war in which we have laid great stress upon the thesis that you have seized the initiative from the enemy, the situation is such that we are not sure who has the initiative in South Vietnam.” Of course Wheeler could have done that, could have told the President the truth, could have provided him with the information he needed to make informed decisions about the future course of the war. But he did not. Instead he sent his Special Assistant, a general officer, out to Vietnam to confer with Westmoreland about how to make the problem go away.

By 22 March 1967 Westmoreland could report by cable to Admiral Sharp the fixes that had been made. Quoting a memorandum sent to General Wheeler: “Lieutenant General Brown’s team and members of my staff have developed terms of reference in the form of new definitions, criteria, formats and procedures related to the reporting of enemy activity which can be used to assess effectively significant trends in the organized enemy combat initiative.” General Wheeler could rest easy. They had redefined the problem out of existence.

LYING TO THE PUBLIC
More Progress Offensive markers had been laid down by Westmoreland during his July 1967 visit to Washington, where at a press conference he asserted that “the statement that we are in a stalemate is complete fiction. It is completely unrealistic. During the past year tremendous progress has been made.”

In contrast, just two months earlier LBJ had stated publicly his conclusion that the war was a “bloody impasse.” During that same month Westmoreland himself laid out a radically more pessimistic view. At a MACV commanders’ conference he presented an assessment including the admission that “the main force war is accelerating at a rapid, almost alarming, rate. The enemy is reinforcing his four main force fronts with people and weapons.” The conclusion is inescapable that Westmoreland had not believed all those positive things he proclaimed back in the United States and thus deserved the subsequent loss of credibility and collapse of his reputation after the Tet Offensive.

As the year of the Progress Offensive drew to an end, President Johnson visited the troops at Cam Ranh Bay in the Republic of Vietnam. There he observed that “all the challenges have been met. The enemy is not beaten, but he knows that he has met his master in the field. For what you and your team have done, General Westmoreland, I award you today an oak leaf cluster.” Back in Washington, meeting at the White House with General Wheeler and others, the President observed: “I like Westmoreland…. Westmoreland has played on the team to help me.”

UNBOUNDED AMBITION
The young Westmoreland, from early days prideful and image-conscious, had developed into an adult of incredible industry, driving himself to achieve, forever in a rush—“This is the way I operate,” he once said. “Don’t talk long to any one person, but talk to as many people as I can.”—unbounded ambition, no apparent sense of personal limitations, doing it by the book, even though he hadn’t read the book or studied at any of the Army’s great schools. Along the way he shed what sense of humor he might once have had, seldom smiled, held himself in a rigid posture that often seemed a pose, took himself very seriously, expected others to regard him thus as well.

His ultimate failure would have earned him more compassion, it seems certain, had he not personally been so fundamentally to blame for the endless self-promotion that elevated him to positions and responsibilities beyond his capacity. “It’s the aggressive guy who gets his share—plus,” he insisted. “That principle applies to most anything.”

גדול division commander,” concluded another famous four-star. “He had this great appearance, and this charisma, to lead the 101st.” Those were the best days, the balance between tasks and abilities still viable, the conceptual requirements minimal, much physical work and a managerial span he could handle. Despite a certain silliness—most often displayed in the lifelong penchant for giving “cutesy” names to programs and operations—he was taken seriously, and at that stage not only by himself. He looked and acted like a great general, and the troops were convinced of it. Small wonder that he remembered those days as the “most satisfying” of his military career.

In later years Westmoreland, widely regarded as a general who lost his war, also lost his only run for political office, lost his libel suit, and lost his reputation. It was a sad ending for a man who for most of his life and career had led a charmed existence.

A SURPRISING CONCLUSION
Nearly two decades after the end of the war that had consumed him then and later, Westmoreland offered a considered but surprising judgment: “In the scope of history, Vietnam is not going to be a big deal. It won’t float to the top as a major endeavor.”

Westmoreland: The General Who Lost Vietnam, Houghton Mifflin Harcourt, 416 pp., $30.00


In June 1964, he became deputy commander of Military Assistance Command, Vietnam (MACV), assuming direct control from General Paul D. Harkins. As the head of the MACV he was known for highly publicized, positive assessments of US military prospects in Vietnam. However, as time went on, the strengthening of communist combat forces in the South led to regular requests for increases in US troop strength, from 16,000 when he arrived to its peak of 535,000 in 1968 when he was promoted to Army Chief of Staff.

On April 28, 1967, Westmoreland addressed a joint session of Congress. "In evaluating the enemy strategy," he said, "It is evident to me that he believes our Achilles heel is our resolve . Your continued strong support is vital to the success of our mission . Backed at home by resolve, confidence, patience, determination and continued support, we will prevail in Vietnam over the Communist aggressor!"

The 29-minute speech was interrupted nineteen times by applause, but Congressional and popular support for the war thereafter continued to decline.

Under Westmoreland's leadership, United States forces "won every battle. The turning point of the war was the 1968 Tet Offensive, in which communist forces, having staged a diversion at the Battle of Khe Sanh, attacked cities and towns throughout South Vietnam. US and South Vietnamese troops successfully fought off the attacks, and the communist forces took heavy losses, but the ferocity of the assault shook public confidence in Westmoreland's previous assurances about the state of the war. Political debate and public opinion led the Johnson administration to limit further increases in US troop numbers in Vietnam. When news of the My Lai Massacre broke, Westmoreland resisted pressure from the Nixon administration for a cover-up, and pressed for a full and impartial investigation by Lieutenant General William R. Peers. Westmoreland also made efforts to investigate the Phong Nhi and Phong Nhat massacre.

Westmoreland was convinced that the Vietnamese communists could be destroyed by fighting a war of attrition that, theoretically, would render the Vietnam People's Army unable to fight. His war strategy was marked by heavy use of artillery and airpower and repeated attempts to engage the communists in large-unit battles, and thereby exploit the anti-communists' vastly superior firepower and technology. However, the North Vietnamese Army (NVA) and the National Liberation Front of South Vietnam (NLF) were able to dictate the pace of attrition to fit their own goals: by continuing to fight a guerrilla war and avoiding large-unit battles, they denied the Americans the chance to fight the kind of war they were best at, and they ensured that attrition would wear down the Americans faster than them. Westmoreland repeatedly rebuffed or suppressed attempts by John Paul Vann and Lew Walt to shift to a "pacification" strategy Westmoreland had little appreciation of the patience of the US public for his time frame, and was struggling to convince President Lyndon B. Johnson to approve widening the war into Cambodia and Laos in order to interdict the Ho Chi Minh Trail. He was unable to use the absolutist stance, "we can't win unless we expand the war" [into Cambodia and Laos]. Instead he focused on "positive indicators" which ultimately turned worthless when the Tet Offensive occurred, since all his pronouncements of "positive indicators" didn't hint at the possibility of such a last gasp dramatic event. Tet outmaneuvered all of Westmoreland's pronouncements on "positive indicators" in the minds of the American public. Although the communists were severely depleted by their heavy defeat at Khe Sanh when their conventional assaults were battered by American firepower, as well as tens of thousands of deaths in the Tet Offensive, American political opinion and the panic engendered by the communist surprise sapped US support for the war, even though the events of early 1968 put the US and South Vietnam into a much stronger military position.


צפו בסרטון: Offensiva del Tet: Giap contro Westmoreland. Guerra del Vietnam.


הערות:

  1. Bromleah

    the Authoritarian answer, oddly ...

  2. Mikinos

    I'm sorry, but I think you are making a mistake. אני יכול להגן על עמדתי. שלח לי דוא"ל לראש הממשלה.

  3. Mazahn

    What a beautiful phrase

  4. Neotolemus

    לעשות טעויות. אנחנו צריכים לדון. כתבו לי ב-PM, זה מדבר אליכם.

  5. Arledge

    האם תספר את זה - שקר.



לרשום הודעה